Evaluación y control de la fuerza de ventas: qué medir para mejorar los resultados
Durante décadas, el rendimiento comercial se ha medido casi exclusivamente por una cifra: las ventas. Sin embargo, en un entorno donde los equipos comerciales gestionan cientos de clientes, múltiples canales y grandes volúmenes de información, cada vez más empresas descubren que los resultados son solo una parte de la historia.
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Evaluación y control de la fuerza de ventas: qué medir para mejorar los resultados
- 1.1 ¿Qué es la evaluación y control de la fuerza de ventas?
- 1.2 Control de resultados: qué ha conseguido el equipo comercial
- 1.3 Control de la actividad: entender lo que sucede antes de la venta
- 1.4 La clave está en cruzar actividad y resultados
- 1.5 Del “creo que” al “los datos muestran que”
- 1.6 Controlar menos datos, pero hacer mejores preguntas
- 1.7 Evaluar para decidir, no para vigilar
El dato sigue siendo imprescindible. Pero dice mucho menos de lo que parece.
Dos vendedores pueden cerrar el mes con una facturación similar y haber llegado hasta ella de formas completamente distintas. Uno puede haber realizado muchas visitas con una tasa de conversión baja; otro, trabajar una cartera más reducida pero conseguir mejores resultados por visita. Uno puede estar desarrollando nuevos clientes mientras otro concentra prácticamente toda su actividad en cuentas consolidadas.
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Si únicamente observamos el resultado final, toda esa información desaparece.
Por eso, la evaluación y control de la fuerza de ventas está evolucionando hacia un análisis mucho más completo: no solo interesa saber cuánto vende un comercial, sino también qué actividad desarrolla, cómo emplea su tiempo y qué resultados obtiene de esa actividad.
¿Qué es la evaluación y control de la fuerza de ventas?
La evaluación de la fuerza de ventas consiste en analizar de manera sistemática el desempeño del equipo comercial para determinar si su actividad está contribuyendo a los objetivos de la empresa y detectar dónde existen oportunidades de mejora.
No se trata simplemente de fiscalizar el trabajo de los vendedores. Bien utilizado, el control comercial permite responder preguntas mucho más interesantes:
¿Estamos visitando a los clientes adecuados? ¿Qué comerciales convierten mejor sus visitas en oportunidades o ventas? ¿Estamos dedicando demasiado tiempo a determinadas cuentas? ¿Qué zonas tienen potencial y están poco atendidas? ¿Qué tipo de visita ofrece mejores resultados?
El objetivo, por tanto, no debería ser acumular datos sobre el comercial, sino convertir la actividad de ventas en información útil para tomar decisiones.
La investigación de Inés Küster y Pedro Canales sobre la gran empresa española ya diferenciaba dos grandes aproximaciones: el control de resultados y el control del comportamiento. Esta distinción continúa siendo especialmente útil para entender qué debemos medir.
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Control de resultados: qué ha conseguido el equipo comercial
Es la parte más tradicional de la evaluación de ventas y también la más sencilla de comprender.
Aquí encontramos indicadores como:
- Ventas y facturación
- Margen comercial
- Número de visitas
- Clientes nuevos captados
- Frecuencia de visita
- Ratio visitas/ventas
- Tasa de conversión
- Tiempo dedicado a clientes
- Coste por visita
- Cobertura territorial
En el estudio de Küster y Canales, las variables relacionadas con las cifras de ventas se situaban entre los elementos más utilizados para evaluar a los vendedores.
Tiene sentido ya que la fuerza de ventas existe para generar negocio, sin embargo, el problema aparece cuando el resultado se convierte en el único criterio de evaluación.
Una cifra de ventas nos explica qué ha ocurrido, pero no necesariamente por qué ha ocurrido.
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Control de la actividad: entender lo que sucede antes de la venta
Aquí es donde el análisis se vuelve más interesante.
El estudio académico habla de control del comportamiento e incluye variables como el número de visitas y la gestión del tiempo.
Trasladado a un equipo de ventas actual, especialmente cuando hablamos de comerciales de calle o de campo, podemos analizar cuestiones como el número de visitas realizadas, visitas planificadas frente a realizadas, clientes visitados, frecuencia de visita, duración, distribución de la actividad por zonas, motivos de visita o resultados obtenidos después de cada encuentro.
El tiempo es otra variable especialmente relevante. El estudio señala precisamente que conocer cómo lo distribuyen los vendedores puede servir no solo para detectar ineficiencias, sino también para diseñar procesos que faciliten las tareas de venta y atención al cliente.
Y esta diferencia es importante: medir no sirve únicamente para evaluar al comercial. También sirve para evaluar el propio modelo comercial de la empresa.
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La clave está en cruzar actividad y resultados
Imaginemos que un comercial realiza 80 visitas al mes y otro realiza 50.
¿Quién está funcionando mejor?
Con esos datos es imposible saberlo.
Necesitamos añadir otra capa de información. Si el primero genera ocho oportunidades y el segundo genera quince, la lectura cambia. Y cambia de nuevo si conocemos el valor de esas oportunidades, los clientes visitados, la zona, el tipo de visita o las ventas finalmente conseguidas.
Por eso, algunos de los indicadores más útiles aparecen cuando relacionamos unos datos con otros:
Visitas → oportunidades → propuestas → ventas
A partir de ahí podemos obtener ratios como ventas por visita, oportunidades por visita, conversión por tipo de visita, clientes nuevos por comercial o evolución de resultados por zona.
No existe, además, un KPI universal que determine si una fuerza comercial funciona bien. Los indicadores deben interpretarse según el sector, el ciclo de venta, el territorio y el modelo comercial de cada empresa. Los enfoques actuales sobre la efectividad de la fuerza de ventas insisten precisamente en evaluar la eficacia comercial desde varias dimensiones y no mediante una única métrica.
Del “creo que” al “los datos muestran que”
Uno de los grandes problemas de la dirección comercial aparece cuando la información llega tarde, incompleta o depende de apreciaciones individuales.
“Creo que esta zona está funcionando peor.”
“Parece que estamos visitando poco a determinados clientes.”
“Este comercial hace muchas visitas, pero no sabemos qué resultado tienen.”
Una herramienta de reporting comercial permite convertir esas impresiones en datos contrastables.
Con Mobile Reporting, por ejemplo, las visitas comerciales pueden quedar registradas y geolocalizadas desde cualquier dispositivo de una forma fácil, incluso con un mensaje de voz. Esta facilidad de uso, asegura que la gran mayoría de comerciales usen la aplicación y por tanto dirección comercial no tenga que perseguir a los comerciales para tener información del resultado del día. Con Mobile Reporting se recoge una gran cantidad de datos, de forma rápida, geolocalizada y fiable sobre las visitas comerciales en menos de 1 minuto de tiempo del comercial. De esta manera, el responsable dispone de una visión más fiable de lo que está ocurriendo sobre el terreno.
Los informes de la herramienta permiten posteriormente analizar los KPIs definidos por la propia empresa, comparar periodos, comerciales o actividades y detectar patrones que de otra manera serían difíciles de identificar.
Además, Mobile Reporting puede integrarse con el sistema de gestión o CRM de la empresa. Esto permite conectar la información generada durante la visita con otros datos comerciales y obtener una visión más completa del proceso.
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Controlar menos datos, pero hacer mejores preguntas
La digitalización permite medir prácticamente todo. Y precisamente ahí aparece un nuevo riesgo: confundir disponer de más información con gestionar mejor la fuerza de ventas.
No hace falta medirlo todo.
Un buen cuadro de mando comercial debería seleccionar unos pocos indicadores realmente relacionados con los objetivos de la empresa y, sobre todo, permitir pasar del dato a la pregunta.
¿Por qué una zona convierte mejor que otra? ¿Por qué ha caído la frecuencia de visita de determinados clientes? ¿Qué tipo de visita genera más oportunidades? ¿Dónde está empleando realmente su tiempo el equipo? ¿Qué prácticas de los comerciales con mejores resultados pueden trasladarse al resto?
Ahí es donde la evaluación deja de ser únicamente control.
Evaluar para decidir, no para vigilar
La tecnología ha hecho posible conocer la actividad de una fuerza de ventas con un nivel de detalle que hace unos años era difícil conseguir. Pero disponer de más datos no debería traducirse en una supervisión permanente del vendedor. El verdadero valor está en otro lugar. Está en detectar problemas antes de que aparezcan en la cifra de ventas, distribuir mejor territorios y carteras, identificar necesidades de formación, mejorar la planificación de visitas y descubrir qué actividades comerciales generan realmente resultados.
Porque evaluar una fuerza de ventas no consiste únicamente en saber quién vende más. Consiste en entender por qué vende, cómo lo consigue y qué puede hacer la empresa u organización para que todo el equipo venda mejor.
